El albor de la era digital consagró la idea del emprendedor como héroe. Nos lo imaginamos pergeñando insólitos inventos y negocios en algún sótano antes de salir a luchar contra la incomprensión de los gigantes corporativos, superar un obstáculo tras otro y finalmente crear las compañías del futuro que desplazarán a los dinosaurios antediluvianos. Son conocidos estos paladines: Steve Jobs, Bill Gates, Jeff Bezos, Sergeij Brin, Larry Page…
Pero esta historia tiene un giro de tuerca. Porque también dentro de una empresa se puede emprender.
En aquellos tiempos, los emprendedores Gifford y Elizabeth Pinchot escribieron un white paper que haría historia, titulado “Emprendimiento Intra-Corporativo”. En él, lamentaban el estancamiento de las grandes corporaciones, que agobiadas por su tamaño y la inercia de su funcionamiento, eran incapaces de reaccionar ante los cambios, a diferencia de los nuevos emprendedores, cuya libertad y empuje les permitía inventar como por arte de magia nuevos negocios y formas de hacerlos. Para los Pinchot, la gran corporación descentralizada había sido la mayor creación de nuestra era y la veían en peligro de extinción. Su fracaso significaría el colapso de la sociedad industrial.
Para evitarlo, había que insertar el espíritu emprendedor dentro de las organizaciones: acuñaron así el término “intraemprendimiento”. Según ellos, llegaba la hora de promover el espíritu de emprendimiento en los empleados y un sentido de responsabilidad hacia su empresa “como si” cada uno fuera el dueño.
Salto al 2010: tras dos años de reuniones infructuosas intentando crear un producto, Jake Knapp y sus colegas de Google deciden dedicar una semana exclusivamente a crear como sea un prototipo, apartando móviles, ordenadores, reuniones y todo tipo de distracciones. En cinco días lo tienen listo. El prototipo empieza a ser utilizado y mejorado por el personal y acaba convirtiéndose en el actual Google Meets. Y de la semana intensiva salieron los Design Sprint de Google, tomando elementos de design thinking y lean startup, con sus cinco días y fases:
Entender y definir
Liderar
Decidir
Prototipar
Validar
Knapp y sus colegas podían trabajar en esos proyectos gracias a la famosa política del 20% en la empresa, que permitía a los empleados disponer de un día a la semana para generar proyectos. De ahí surgieron productos como GMail, AdSense, Google Meet y los Design Sprints.
Otro conocido ejemplo de intraemprendimiento es el de Steve Jobs y 20 empleados de Apple, que se separaron de la organización para desarrollar por su cuenta el ordenador MacIntosh trabajando con total independencia de la estructura y de sus reglas. Iniciaron así la era del ordenador personal y el ascenso de la compañía al estrellato de la economía digital.
Un ejemplo actual es el de UQBATE, como espacio en Deutsche Telekom para que sus intraemprendedores puedan desarrollar ideas sin ataduras institucionales. Comienzan con un bootcamp donde se presentan y discuten ideas. Las que se escogen, pasan a un proceso de tres fases: averiguar las necesidades de los clientes, hacer un beta-test del prototipo para ver la aceptación del público, y finalmente desarrollar un modelo de negocios. Desde el inicio, se han estudiado 400 ideas. Siete proyectos han sido aprobados. El proceso permite a Telekom ahorrar tiempo y dinero, además de contribuir enormemente a la calificación del personal.
Hoy en día, el intraemprendimiento se sirve de estas técnicas tomadas de la cultura emprendedora digital. Son modelos centrados en el usuario/cliente, que parten de una aproximación colaborativa e interdisciplinaria, buscando generar rápido propuestas, validarlas, y si fallan, intentar algo nuevo.
Es lo opuesto a la práctica industrial anterior de diseñar un producto de principio a fin en todos sus detalles y recién después ver cómo se hace para que el consumidor final pague por él. Se privilegia el feedback del usuario sobre la intuición propia, la flexibilidad sobre la planificación.
Toda persona emprendedora empieza con una idea de negocios. Puede ser innovadora o no, pero en todo caso, carga con el riesgo de la incertidumbre propio de toda etapa temprana. Tiene que definir su producto y su modelo de negocios, armar las diferentes rondas de financiación, acceder a personas que no conoce y convencerlas de participar, tanto como inversores como colaboradores. No tiene a disposición los recursos de una empresa en funcionamiento. Pero actúa a su aire, no depende de jerarquías y sus posibilidades de acción son más diversas. Una gran libertad, que también puede resultar paralizante.
En cambio, los intraemprendedores actúan dentro de una organización, reconociendo oportunidades que los demás empleados y gerentes no ven y muchas veces no entienden o comparten. Su riesgo es menor porque cuentan con los recursos de la organización. Y sí:
tienen que hacer malabares con su tiempo de trabajo y muchas veces empezar en silencio y sin llamar la atención. Pero pueden aprovechar la sinergia con sus colegas, lo cual lleva a nuevas e inesperadas ideas. La empresa es un marco más o menos estable que a la vez acota y fertiliza.
