Hay muchas formas de acceder a la innovación. Se puede comprar, como cuando Facebook compró WhatsApp. Se puede encargar a un departamento de Investigación y Desarrollo. También convocar eventos, hackatones y challenges tanto para los empleados como para emprendedores externos con startups. O desarrollar un clima general dentro de la organización que genere un proceso constante de intraemprendimiento sin necesidad de dar la orden para ello. En este ámbito hay una distinción esencial: si la innovación es bottom-up o si es ordenada desde la gerencia.
Para la consultora Deloitte, el verdadero intraemprendimiento es por definición bottom-up. Entre otras cosas, destaca que el ciclo vital promedio de una compañía del Standard&Poors en 1960 era de 55 años, y en 2015 pasó a ser apenas de diecinueve. Esta realidad hace imperioso integrar el intraemprendimiento en el ADN de las empresas para sobrevivir. El informe arroja cinco conclusiones:
Se encuentra extendida la idea de que las grandes corporaciones ofrecen un ambiente más propicio para el intraemprendimiento, debido a sus mayores recursos. Pero en cierta forma, ha sido una forma natural de funcionar en muchas empresas pequeñas y medianas en Europa, muchas de ellas familiares, que han producido una parte esencial de la tecnología más puntera a lo largo de la historia. Un reporte de la Universidad de Leipzig, basado en datos del Global Entrepreneurship Monitor 2021, explica una mayor concentración de intraemprendimiento en Alemania y otros países europeos por la existencia de muchas empresas innovadoras en el espectro de las empresas medianas.
A su vez, el Intrapreneurship Monitor de la Universidad de Bayreuth encontró en 2023 que las empresas con un departamento dedicado específicamente al intraemprendimiento alcanzaban mayor éxito en estas iniciativas que aquellas empresas que no lo tenían. También detectó una mayor fluctuación entre el personal que había participado en proyectos de intraemprendimiento: dado que, por definición, pocos proyectos de intraemprendimiento son exitosos, la hipótesis es que la frustración resultante de regresar al trabajo de rutina o de no poder culminar con éxito un proyecto llevaría a buscar empleo en otro lugar.
A partir de la segunda década del siglo XXI, algo comenzó a cambiar en el enfoque el intraemprendimiento con el surgimiento del intraemprendedor social. En 2014, la revista Forbes lo nombró Empleado Más Valioso del año. Según la publicación, “los intraemprendedores sociales se están convirtiendo rápidamente los empleados más valiosos en muchas compañías porque son buenos para la marca, buenos para la moral del equipo, y buenos para los resultados comerciales”.
Cada vez más, intraemprendimiento y responsabilidad social corporativa convergen. Y cada vez más, son mujeres quienes toman el timón. Para Maggie De Pree, fundadora de la League of Intrapreneurs, el actual vacío de liderazgo en temas cruciales como el cambio climático y la sostenibilidad ambiental, ha llevado a que la iniciativa y el impulso comiencen a surgir desde abajo. La Liga de Intraemprendedores busca hacer confluir a gente de todos los sectores para provocar cambios sistémicos y contribuir a un desarrollo sostenible. En ella están representadas organizaciones desde la Cruz Roja y la Media Luna Roja a la BMW Foundation, pasando por Nestlé, Ikea o la consultora Accenture.
Para muchos, es precisamente la dirección de un desarrollo más social y ecológicamente sostenible lo que abre las nuevas oportunidades de negocios que la economía necesita para salir de su estancamiento secular. Es lo que demuestran experiencias como la de Jo da Silva en Arup, una gran consultora global de ingeniería y desarrollo sostenible, propiedad de sus trabajadores, con proyectos como la Ópera de Sidney o Metropol Parasol en Sevilla. Da Silva es la creadora de Arup International Development, que sirve a países de renta baja y media en proyectos de desarrollo sostenible.
Pero De Pree va más allá: para ella, el intraemprendimiento en la administración pública y las ONG es también esencial. Un ejemplo es Backr, proyecto de Hilary Cottam llevado adelante desde el Jobcentre de Londres. En lugar de empujar a los desempleados a revisar los anuncios de empleo, Cottam trabajó con un pequeño grupo partiendo de una realidad: la mayoría de los empleos no aparecen en el mercado; se cubren por redes informales entre personas. Cottam juntó a sus desempleados y formó grupos de networking social, alcanzando una tasa de éxito muy superior a la del sistema por una fracción del costo (Hilary Cottam: Radical Change, p.p. 113-123)
En Impact Hub acompañamos con programas formativos y talleres a empresas y organizaciones en el camino al intraemprendimiento y la innovación. Utilizamos herramientas probadas de lean startup, agile development y design thinking para estructurar una serie de esprints en sucesivas etapas:
Es una forma de construir empresas sostenibles capaces de generar innovación desde dentro. Construir sobre una vieja tradición europea un futuro más justo, ecológico, global y con rendimientos financieros.
Vamos a echar un esprint ¿Te atreves?
